2010年05月04日

Havard Business Review 人と組織を動かすリーダーシップ勉強会

先日、タイトルの勉強会があり、初参加してきました。

場所は銀座。朝の銀座は人がぜんぜんいなくて新鮮でした。天気も良かったし、あの静けさはすばらしい。


貸し会議室をつかっての勉強会。最初はプレゼンターをきちんと用意して、リーダーシップについてのLT.
ここは省略。

めざまし勉強会は3つのグループに分かれて、討論。一人一人が今月号で気になった部分を発表、それに対して周りの人が
意見を述べると言う形式。あまりきちんとルール付けはされていません。

1つの部屋で3つのグループが色々話しているので終始騒がしい。自分のグループは9人でしたが、他は10人いて机が4つ必要であそこは声が聴きづらかったりしたのではないだろうかと他人のグループに付いて余計な心配をしてみる。お互い、意見を言い合うだけなのでテーブルは片付けて、椅子だけで輪になった方がいいのかも。

話した内容は文章にするにはちょっと時間が足りなくて、ここでは省略します。

勉強会自体は、メンバーの実体験に基づく話が良かった。また、注目する点、その理由がそれぞれ異なるのでもともと『自分と異なる意見を聴きたい』という自分の希望はこの時点で叶っていました。

話した内容は、日本型経営についてやインド型リーダーシップについても出ました。インド型リーダーシップについてはもっと議論したかったなとも思いました。

その後、懇親会にも参加させてもらいました。昼間なのでアルコールは控えましたが。

全体として若い人が多いですね。雑誌が雑誌なのでもう少し年配の方がいても良い気がします。

このような時間を用意してくださって、主催者の方ありがとうございました。

権力動機に興味をもつ人が多数いましたが、この言葉自体範囲が広いのでもっと色々話したかったなと言うのが自分の気持。
もう一度、時間があえば参加したいです。

以下は、雑誌からの抜き出した部分。

・新しい日本企業を作る

ドラッカーの述べていることで
『あらゆるものが、強みによってのみ報酬を手にする。弱みによってではない。従って、
常に問うべきは、『我々の強みは何か』である』

アパレルの話になるけど、
現地のお客様は、アメリカ化したユニクロ、イギリス化したユニクロなどを期待していなかったと言うことです。
つまり、お客様が望んでいたのは、『日本のユニクロ』だったのです。

・優れたマネージャーはあえて組織をかき回す

難しいのは絶えず改革やイノベーションを促し、プレッシャーに負けて組織が分解しないようにすることなのである。

・ボスマネジメント

上司と部下の関係が悪化した場合、大抵は『単なる性格の不一致』とあっさり片付けられてしまうことが多い。
しかし、我々の研究によると、性格の不一致は問題の一部、時にはごくわずかな一部に過ぎないことが多い。

過ちを3つ犯した。
1. 言われたことを額面どおりに受け取ったこと
2. 未知の領域にも関わらず憶測したこと
3. 上司の目的が何かすすんで知ろうとしなかったこと

これに対して、以下で対策する。
1. 上司の目標、課題、プレッシャーに関する情報を収集する。
2. 上司やその周囲の人間に尋ね、自分の仮説を検証するチャンスを逃さない
3. 上司の行動から読み取れるヒントに注意を払う

上司には『聴くタイプ』と『読むタイプ』がいる。読んで理解できるように報告書で情報をもらうのを
好む上司もいれば、質問ができるように直接報告させる上司もいる。

・優秀なマネージャーに成長する条件

- マネジメント要求
- 権力動機
- 共感力

MBA以上の学位を取得している人たちに、人々を動かして成果をだすという責任を嫌う傾向が強まっている。
その多くがコンサルタントや特定分野の専門家として第三者的な役割を演じる仕事を志望する。
野心は旺盛だが、人々の生産性に責任を負うという意欲は希薄である。


『世の中は、他人に指図してくてうずうずしている人ばかりだ』


『今日の世界にあっては、安定性は資産ではなく負債です。』



posted by maplewine at 18:41| Comment(0) | TrackBack(0) | Learning | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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